平衡计分卡实施中的三大误区（上）

  本文摘要：文 睿信致成资深合资人、研究院院长 杨力 引言： 许多海内企业近年来都在治理中引入了平衡计分卡。但其在实施的历程中由于对平衡计分卡的真正内在和使用条件明白不深在执行历程泛起偏差严重影响了平衡计分卡的实施效果甚至适得其反。综合而言睿信致成认为海内企业在平衡计分卡实施的历程中存在着以下三大误区。 误区一：战略导向不清即慌忙实施 正是基于上述原理平衡计分卡将绩效指标分成了四个层面每个层面反映组织绩效的一个特定方面。

文睿信致成资深合资人、研究院院长 杨力

引言：许多海内企业近年来都在治理中引入了平衡计分卡。但其在实施的历程中由于对平衡计分卡的真正内在和使用条件明白不深在执行历程泛起偏差严重影响了平衡计分卡的实施效果甚至适得其反。综合而言睿信致成认为海内企业在平衡计分卡实施的历程中存在着以下三大误区。

误区一：战略导向不清即慌忙实施

正是基于上述原理平衡计分卡将绩效指标分成了四个层面每个层面反映组织绩效的一个特定方面。

而这四个层面的指标内容都必须与组织的情况相适应尤其要体现出组织的愿景和战略。

规模指标（如销售额）只有实行成本事先战略时才可能到达但很高的毛利率指标只有在施行差异化战略的条件下才气实现；

愿景、战略与平衡计分卡四大层面指标的关系

在如此少的预算支持下企业一定无法实现员工的学习与发展。因此这家企业平衡计分卡的实施一定导致失败。

为了到达这个目的企业和它的员工就必须不停地学习和生长而平衡计分卡中有关学习和发展的绩效指标则集中体现了企业在这方面的体现。

如果企业尚未形成清晰的愿景和战略而且企业面临的最迫切问题是实现诸如扩大市场份额、迅速降低成本等短期目的则不应当引入平衡计分卡这类对企业战略治理水平有较高要求的治理工具。

睿信致成专家认为在上述四大层面的指标中财政指标关注的是股东的利益即企业是否取得了令人满足的投资回报、是否为股东缔造了价值。

而另一方面只有在内部关键业务历程富有效率的基础上企业才气将为主顾缔造的价值转化为股东价值。

平衡计分卡是一个战略治理和执行的工具。这意味着企业在引入平衡计分卡时必须联合现状。

在学习与发展指标中企业对员工的培训时间提出了较高要求但为压缩成本企业又实行严格的预算限制员工培训的预算少得可怜。

误区二：平衡计分卡考核效果与薪酬挂钩不妥

由于平衡计分卡以战略治理为导向对许多的企业而言突出的误区就是在尚未形成战略治理的自觉意识和既定流程便委曲引入平衡计分卡这样就会因为组织战略的频繁变化导致平衡计分卡的名存实亡。

海内企业在实施平衡计分卡中的第一大误区是在整个企业在战略导向不清的条件下即慌忙引入平衡计分卡。

在缺乏平衡计分卡实施的重要前提：明确的组织愿景和战略的情况下推行平衡计分卡肯定会导致失败。

为了使这种价值缔造的历程能够持久企业就必须能够做到不停为主顾缔造价值并有效地使用资源；

众所周知平衡计分卡包罗财政、主顾、内部业务历程、学习和发展这四大层面的指标其围绕的焦点就是企业的愿景和战略。它们之间的关系如图所示。

平衡计分卡最突出的特征是其中的绩效指标要凭据它们与组织的愿景和战略的内在联系来确定。

因此平衡计分卡中指标的选择是一种有意识的推导历程。

睿信致成曾经调研过一家引入平衡计分卡工具的西部大型化工企业。这家企业的高层在战略偏向上对于到底是实施成本事先战略还是差异化战略莫衷一是反映在平衡计分卡的绩效指标设计上就是指标之间的不匹配。

平衡计分卡崇尚的是良好的到场气氛和便捷的相同管道否则平衡计分卡所倚重的四个层面的各个关键乐成因素及其背后的驱动因素很难被识别出来更不要说在企业内部举行广泛相同。

下期预告

其他三个层面的指标则存在以下的逻辑关系：企业要在财政方面取得乐成就必须要为主顾缔造价值因而企业必须要相识主顾是怎样看待组织的绩效；

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